Por Matheus Xavier Coelho – OAB/GO sob o nº 60.000
Sócio e Diretor de Operações da Jacó Coelho Advogados. Graduado em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de Goiás (PUC-GO), com especializações em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e Direito Processual Civil pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). É empreendedor e visionário, com mais de 10 anos de experiência em gestão, sendo responsável pelo desenvolvimento de projetos e inovação. Co-fundador da HeyHub, é também membro do Lide Goiás e da AB2L (Associação Brasileira de Lawtechs e Legaltechs).
Estamos em julho de 2025. A essa altura, muitos líderes jurídicos ainda não iniciaram o planejamento de 2026. E isso pode custar caro. Em um mercado cada vez mais competitivo, deixar para pensar no futuro apenas no ano que vem é abrir mão da antecipação, um dos pilares da boa gestão.
Planejamento estratégico não é uma formalidade de janeiro. É um processo contínuo que exige visão de longo prazo, análise de desempenho e decisões ancoradas em dados. Adiar essa construção é como tentar definir a rota com o avião já em voo.
Na advocacia empresarial, a complexidade da operação exige organização em múltiplas frentes. Estamos falando de tecnologia, cultura organizacional, performance, relacionamento com clientes e desenvolvimento de equipes. Ignorar qualquer um desses eixos pode comprometer os resultados e distanciar o jurídico de um posicionamento verdadeiramente estratégico.
Em 2026, a capacidade de gerar valor para o cliente passará, cada vez mais, pela tecnologia e pela inteligência artificial. O desafio será automatizar sem perder a personalização, criar eficiência sem abrir mão da escuta ativa e da estratégia jurídica sob medida. Essa transição não é opcional: ela já está em curso. E o escritório que não se adaptar corre o risco de perder relevância.
Outro eixo fundamental será a gestão orientada a dados. Indicadores de performance bem estruturados são essenciais para transformar a operação jurídica em uma engrenagem de resultados. Métricas claras, acompanhamento rigoroso e uma cultura que valorize a entrega são elementos que precisam estar no centro da mesa.
A isso se soma uma preocupação crescente com a cultura organizacional e a retenção de talentos. Em um ambiente cada vez mais exigente e competitivo, desenvolver lideranças, estimular o protagonismo e fomentar um clima de alta performance são diferenciais que impactam diretamente o nível de serviço prestado.
E, claro, o relacionamento com os clientes. Escritórios que têm se destacado em mercados exigentes não esperam a demanda chegar: antecipam, ouvem, personalizam, inovam. Planejar 2026 é também entender que fidelizar vai muito além do resultado processual, é entregar valor continuamente.
O jurídico que atua como parceiro estratégico do cliente precisa se planejar como tal. Isso inclui revisão de portfólio, estruturação de áreas, definição de metas trimestrais e uma comunicação institucional coerente com os objetivos do escritório. Planejamento que só sai da gaveta uma vez por ano, não é estratégia, é formalidade.
O primeiro passo, portanto, deve ser o diagnóstico. Quais foram os principais acertos e desafios de 2025? O que precisa ser mantido, revisado ou transformado? Mais do que um plano bonito no papel, é preciso construir uma estratégia viva, acompanhada por rituais de gestão que permitam ajustes de rota ao longo do ano.
A advocacia do futuro exige capacidade de adaptação, leitura de cenário e tomada de decisão com foco. O tempo da improvisação passou. 2026 já começou e quem entender isso, começa o próximo ano com vantagem.
